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一电信县公司员工吐槽的核心问题

2018-10-31 14:43:18

电信战略方向转变了,但是配套的组织结构、分配与激励制度却没跟上步伐,业务和人的问题就会凸显出来。

近日,C114通信人家园上的一篇贴子火了起来,标题是《转:一个基层电信员工对当下电信运营状况的看法和想法》。文章作者(非转载作者)从电信基层管理及营销的几个典型案例着眼,细致描述,表达了自己的不解和质疑,并提出了积极的建议。有些问题是属于电信运营商甚至国企的共性问题,有些问题是具有电信及当地县公司的特殊性。全文8000余字,堪比一篇工作报告。工作报告指明公司的发展方向,值得研读。而基层诚恳的声音同样值得倾听,关乎战略落地,关乎企业民生。我就其中的几个核心问题,谈谈自己的看法。

一、电信县公司员工吐槽的核心问题

贴子作者是电信华东某省的一个县级公司员工。以下这几个问题、思考和建议均源自该文章,我概括并取其核心观点。

1、宽带与捆绑融合销售问题

作者认为卖送宽带不合理。核心观点为:用户看中的是宽带而不是,这种做法类似于卖边角肉送好肉。带来不好的影响有二:一是自降宽带品牌;二是形成僵尸移动用户,举了个例子:2014年该县公司放号1万1千多,有9千多处于失联状态,对于号卡资源和终端都是浪费。作者建议让跑得快的选手跑得更快,成为真正的拳头产品。

2、全员营销与特卖问题

作者举了自己团队在公司2015年特卖会背景下到村里促销的案例。算了一笔账:6个人3天跑3个村子(每天150元伙食费+200元油费+车子损耗+6个人的时间成本+礼品)=卖出1个+3个号,所卖的产品是299元购智能送50元一次性到账的话费。据此提出了质疑:为什么要这样不计成本的做促销?如果是民企,会这么干吗?同时也提出了对扶持厅店的质疑,投入成本补贴多,但收益不好、服务效果不佳。

3、服务存量用户还是挖掘增量用户问题

作者不认同不计成本挖掘潜在用户、抢夺竞争对手用的行为,尤其是下乡摆摊、特卖的路演方式,对于县公司领导及中层的态度,你不做,别的县都在做、速度把摊子摆出来,我要晒到市公司去,不然领导说我们没有动响,更是觉得可笑。认为作为服务型企业,更应该重视服务,尤其是对在客户的服务。作者判断,当地即将推行的划小承包,还是以量考核,做不好服务。

4、考核扣钱及基层生存现状问题

作者提出当前正向激励太少,扣钱式的反向激励太多。以至于基层员工对于领导反复强调的考核只是手段不是目的有了扭曲的认识与卑微的诉求:不要为了你的目的给我上手段!扣钱的方式关于基层员工生存。作者举了一个工作了19年的电信临时工的例子,每月不足2000元(1170元绩效+200元油费+营销酬金),如果奖的少罚的多,生存问题顾不上,这激励机制肯定是有问题的。作者表述为:不能怪员工没有集体荣誉感,生存都是问题的时候,精神层面上的事情就不会考虑。

还谈及了客户投诉问题(县里投诉少,建议领导直接负责)、KPI打分问题(KPI打分成了维护领导权威的手段?为领导测评说真话难)、大客户和普通客户挽留问题(其他链条缺失,某个环节做的再到位都没有用)。

二、关于运营商基层员工吐槽的再思考

贴子评论很多,大部分是点赞,认为楼主道出了电信基层的现状。实际上,文中反映了一些问题,也有些是不合理的情绪化吐槽。文章以业务问题为主,也涉及到战略问题、人的问题。笔者结合对电信战略的研究,以及一些其他电信基层单位的观察,针对电信及三家运营商抛出几个观点,一起研讨。

1、时代变了,曾经有效的路演营销方式,现在不一定管用了。

就像科举制,在一定的历史条件下是积极的表现,但随着时与事的变化,终却成为阻碍发展的代表。覆盖乡村市场,确实需要一定的路演,宣传为主、销售为辅。但发展到今天,不完全适用了,主要体现在两个方面。

,从电信发展自身来看,以前的电信运营商在高速发展时期,用户容易获取,业务收益也比较高,很多时候,根本无需去做成本与效益分析。事情做了,多是获得积极的效果。现在不同了,业务发展困难,如此粗犷的管理方式不适用了,仍然套用原有的方式只会得不偿失。作者所在的县公司仍然在走老路子,如果不改变,终究会遇到瓶颈,或者因为作假出现麻烦,只是时间问题。

第二,从路演的外部环境来看,这一策略实施的前提是,在人群密集之处开展,并做好良好的前后策划。随着农村道路的建设,生活水平的提高,大型集中的地方越来越少了,即使是集市,也不像以前那么热闹了。有些地方做的意义不大了,有些还可以做,但覆盖策略、宣传措施以及产品等都需要精心设计,不是为了做而去做。我想包括作者在内,并没有真正去考虑为什么做,该如何做好。当然,能不能调动资源是另一回事。

新时代应该有新的路子,不合适的策略应该适时摒弃。无论从业务层面的转型发展还是政治层面的反对四风来看,都需要关注成本与效益,进行精细化管理。

2、电信战略方向是没有问题的,只是没有真正落到实处、落到基层。

电信的战略可以概括为一去两化新三者。本文探讨县公司业务,对于电信战略中新三者定位的分析不多,暂且不谈。从一去两化谈起,三个方面:

,去电信化首先是转变官僚意识,机关对生产、上级对下级,由管理向服务转变,但是在电信内部却没有形成共识,或者有些是停留在报告里、公文上、讲话中。

在作者谈到的案例中,多多少少可以看到县一级的领导,考虑的只是完成上级摊派的指标,而不是用户至上,也不遵循市场规则。这种唯指标不唯市场的行为,是唯上意识的体现。其实在当前这种权力集中、考核集中的机制上,不唯上反而是不正常的。

第二,两化中的市场化着眼体制机制改革,但划小承包机制并非真正的市场化。

政策本意是让基层管理者甚至是片区的员工成为小CEO,掌握一定的人、财、物大权,主动申请任务,多劳多得。在实际执行过程中,一定时期一定范围内的确起到了积极的作用,但很多地方其实并不理想。阻碍有三个:一是前线没有抓手,同样做不好。

第三,两化中的差异化着眼业务策略,既要有业务设计的差异化,也要有地域发展的差异化。

从行业视角来看,固发展已经出现瓶颈,发力移动端是大势所趋,况且,作为政治任务,也不得不发展。在这种背景下,发展终端无可厚非。固移融合、捆绑销售的模式,是差异化的策略,基层只认固宽带,只想顺利完成任务的认识有待提高;在发展这种差异化策略的时候,也要考虑每个地方的实际市场情况,是否适合。

任何一个企业,都会有发展遇到瓶颈的时候。诚如海尔CEO张瑞敏所说,没有成功的企业,只有时代的企业。在发展遇阻的时候,需要调整战略、适时转型。战略变化了,组织结构也要跟着变化,电信并没有相关的完善举措,这是体制方面。

机制方面的变化也不够彻底,划小承包机制提出了,但是相关的选人用人权、薪酬分配权、资源管理权并没有配套调整,或者只是部分区域实施的比较好,如果改革不彻底,可以预判,划小承包终会流于形式。此外,划小承包与具体的市场环境及本身的产品有很多关系,如果是饱和型市场,而自身的产品又没有竞争力,即使划小承包了,员工也是心有余而力不足啊。

3、人的问题是很大的问题,无论处理的好与不好,伤感情是必然。

如果是在外企或者民企,当收入乏力或者转型发展时,为了保证员工的收入及积极性,裁员是正常之举。不过到了国企却变成比较敏感的事情。综合国家要求,倒是降薪变得理所当然。这种背景下,保证基层员工待遇确实很困难。

电信是如何提高基层员工待遇的呢?典型方法是划小承包。理论上把待遇的决定权以及交给了员工自己,能不能获得高的薪酬待遇,看自己的业务水平。如果能够带来总体收入的提升,对员工确实是有很大的激励作用。但如果一个地方的收入总盘子没什么变化,为了突出内部充分竞争,有些人高了,必然会有些人低了,就是人为的伤到感情。

对于三家运营商来说,2015年人的问题都会比较突出。重新看员工薪酬待遇问题。利润=收入-成本,主管部门对央企有利润考核要求,股东也有相关诉求,所以在收入乏力的情况下,只能在成本上打主意。如果人工成本降了,要么人的数量需要减少,就是裁员或者变相减员;要么人均的薪酬待遇需要降低,就是降薪。现在来看,两者都在进行。

按照国家要求,国有企业劳务派遣制员工占比在2015年底要降到10%以内。这对于三家运营商来说,要将大量的劳务派遣人员转为外包。转制不止是员工身份的变化,还有成本方面的变动。从总成本的角度来看,外包不在人工成本中,而是占营销费用。营销费用使用起来比较灵活,对应的,外包人员管理上也会比较灵活。

在国资委要求三家运营商营销费用压降的情况下,更要充分发挥营销费用的使用效率,那么,有些外包人员做的不好,就可以连同外包公司一起减掉。员工转制+营销费用压降,是国家以行政方式让三家运营商做到减员增效。虽然这不是裁员,但终有一部分人,是会离开的,是要伤到感情的。

破解之路在那里?不在节流上费心思,而是在开源上下功夫。要么快速发展业务,增加收入。要么总体或者以子公司形式,引入民间资本,激发内部活力,增加可以分配的资源。

【钛媒体作者介绍:陈述;公众号:mhy_chenshu】

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